Integração funcional nas metalomecânicas: da fragmentação operacional à competitividade sustentável

O setor da metalomecânica ocupa um lugar central na indústria portuguesa, sendo responsável por uma parte relevante do emprego, das exportações e do valor acrescentado nacional. Apesar deste peso económico, muitas empresas continuam a enfrentar um problema estrutural que condiciona a sua evolução: a integração insuficiente entre áreas críticas como produção, logística, compras, chão de fábrica e gestão.

Este problema não resulta de uma falha isolada nem da falta de empenho das empresas. É, sobretudo, consequência de décadas de crescimento assente em respostas imediatas, tecnologia adotada de forma parcelada e modelos de gestão orientados para resolver o dia seguinte, sem uma visão integrada e duradoura. Num contexto de mercados globais exigentes, margens pressionadas e clientes cada vez menos tolerantes a erros e atrasos, esta fragmentação deixa de ser apenas uma ineficiência interna e passa a representar um risco estratégico real.

 

Um setor forte, mas estruturalmente fragmentado

Este setor é composto, maioritariamente. por pequenas e médias empresas, muitas de origem familiar, com bons conhecimentos técnicos e elevada capacidade de adaptação produtiva. Durante muitos anos, essa flexibilidade foi uma vantagem competitiva; no entanto, também contribuiu para o protelar da modernização organizacional e da integração dos sistemas de informação.

Estudos recentes mostram que uma parte significativa destas empresas cresceu sem um planeamento estruturado de processos e sistemas. Cada área evoluiu de forma autónoma: a produção resolveu os seus problemas com ferramentas próprias, a logística criou métodos internos para controlar stocks, as compras reagiram às necessidades imediatas e a gestão passou a depender de relatórios incompletos, muitas vezes disponíveis apenas quando havia tempo para os preparar. Este modelo funcionou enquanto o volume de negócio e a complexidade da operação eram reduzidos. Quando as empresas começaram a crescer, a exportar e a diversificar clientes, o modelo revelou rapidamente as suas limitações.

O Plano Estratégico Metal 2030 reconhece esta fragilidade ao identificar a modernização organizacional e tecnológica como um eixo prioritário para o futuro do setor. Ainda assim, a integração entre departamentos continua a ser encarada como um problema técnico, quando, na realidade, é um tema de gestão estrutural.

 

Produção e chão de fábrica: dados que não chegam a quem decide

No centro da indústria metalomecânica está o chão de fábrica. É aí que o valor é criado, mas é também onde se concentra uma grande parte da fragmentação da informação. Em muitas empresas, a informação sobre o que acontece na produção não chega à gestão em tempo útil ou chega de forma incompleta.

Ordens de fabrico em papel, registos manuais de tempos, apontamentos dispersos e ausência de dados fiáveis sobre consumos, paragens e desvios continuam a ser comuns. Como consequência, o planeamento trabalha com estimativas, a logística reage quando o problema já ocorreu e a gestão decide com base em perceções e não em dados reais.

A experiência demonstra que, quando o registo de consumos de materiais, tempos de colaboradores e utilização de máquinas passa a estar ligado às ordens de produção e às obras associadas, a empresa deixa de gerir apenas resultados e passa a controlar o processo. A integração da produção com stocks, compras e controlo de custos permite conhecer o custo real de cada ordem, identificar desvios a tempo e corrigir antes que o impacto seja irreversível.

 

Logística e stocks: o custo invisível da desintegração

A logística é uma das áreas mais penalizadas pela falta de integração. Quando produção, compras e logística não partilham a mesma base de informação, os níveis de stock tornam-se desequilibrados. Há excesso de materiais que imobilizam capital e falta de componentes que podem parar a produção.

Na metalomecânica, onde os materiais têm custos elevados e prazos de fornecimento longos, este desequilíbrio tem impacto direto na tesouraria e no cumprimento de prazos. A literatura sobre gestão da cadeia logística é clara ao demonstrar que cadeias fragmentadas aumentam custos e reduzem a capacidade de resposta ao mercado.

A integração de listas de materiais geradas a partir das ordens de produção, associadas a reservas de stock e a processos de compra centralizados, permite transformar a logística numa área de controlo e não apenas de reação. Quando a receção, movimentação interna e a expedição passam a estar ligadas ao planeamento e à produção, a empresa ganha visibilidade e reduz erros operacionais.

 

Compras: da reação à decisão informada

A área das compras sofre diretamente com a ausência de contexto global. Sem ligação ao planeamento, aos stocks e à produção, as decisões baseiam-se em urgência. Isto resulta em encomendas de última hora, perda de poder negocial e dificuldade em garantir rastreabilidade.

Estudos da OCDE indicam que a falta de integração entre as compras e o planeamento é um dos principais fatores de perda de eficiência nas PMEs industriais. Quando os processos de compra passam a estar ligados às necessidades reais da produção, com mapas comparativos, histórico de fornecedores e controlo documental, as compras deixam de ser um ato administrativo e passam a ser uma ferramenta de controlo de custos e de mitigação de risco.

 

Gestão: informação integrada como base da decisão

Ao nível da gestão, a fragmentação manifesta-se de forma clara. Os dados chegam tarde, em formatos diferentes e nem sempre são coerentes. O fecho mensal transforma-se num exercício de reconciliação manual em vez de um momento de análise e de ponderação de ações futuras.

Quando a informação financeira, operacional e logística passa a estar integrada, a gestão ganha uma visão consolidada do negócio. O controlo de margens por obra e por ordem de produção, a análise de desvios entre valores previstos e reais e a ligação direta à tesouraria previsional permitem decisões mais rápidas e fundamentadas. A gestão deixa de reagir e passa a antecipar.

 

Integração como decisão estratégica

Um erro recorrente é tratar a integração como um projeto informático quando, na realidade, se trata de uma decisão de gestão. Integrar significa alinhar as pessoas, processos e tecnologia em torno de um objetivo comum: controlo, previsibilidade e capacidade de decisão.

A Comissão Europeia, no enquadramento da Indústria 5.0, reforça a importância dos modelos industriais resilientes, sustentáveis e centrados nas pessoas. Isso exige sistemas integrados que reduzam a dependência de improviso e de conhecimento não estruturado, criando bases sólidas para decisões consistentes.

 

 

 

6 passos para uma integração faseada

Para as PMEs metalomecânicas, a integração deve ser encarada como um percurso faseado.

• O primeiro passo passa por um diagnóstico claro dos processos e dos pontos onde a informação se perde ou chega tarde;
• O segundo passa pela consolidação de um sistema central que ligue os departamentos de gestão, financeiro, compras, stocks e planeamento;
• O terceiro envolve a ligação ao chão de fábrica, para que exista o registo fiável de consumos, tempos e produção;
• O quarto passo consiste na sincronização entre a logística e compras, para criar previsibilidade e controlo;
• O quinto passa pela definição de indicadores claros e partilhados pela gestão;
• O sexto exige investimento nas competências das pessoas, porque a tecnologia só cria valor quando é bem utilizada.

 

Integrar informação para um crescimento sustentável

A integração entre os departamentos de produção, logística, compras, chão de fábrica e gestão não é um detalhe operacional, é um fator estrutural de competitividade da metalomecânica portuguesa. Num setor exposto à concorrência internacional, à pressão constante sobre margens e a clientes cada vez mais exigentes em prazos e qualidade, continuar a trabalhar com informação fragmentada é um risco que poucas empresas irão conseguir manter a médio prazo.

As informações dispersas e fragmentada são inimigas da gestão empresarial. Quando cada departamento trabalha com os seus próprios dados, métodos e prioridades, a empresa perde capacidade de antecipação, reage tarde aos desvios e toma decisões com base em perceções parciais. A integração da informação permite inverter esta lógica, cria uma visão única desde a fase comercial até à produção, logística, expedição e controlo financeiro.

Importa sublinhar que a integração não exige investimentos irrealistas; exige clareza estratégica, processos bem definidos, tecnologia ajustada à realidade das empresas e pessoas com formação para a utilizar. Quando estes elementos estão alinhados, a empresa fica com o controlo sobre os custos e previsibilidade na execução. As empresas que não fizerem este caminho irão continuar a reagir aos problemas e ficam, sistematicamente, um passo atrás no mercado global.

 

O papel da Winsig na integração do setor

É neste enquadramento que surge o trabalho desenvolvido pela Winsig no setor da metalomecânica. A sua abordagem parte de um princípio claro: a integração só cria valor quando liga efetivamente os processos operacionais à gestão. Não se trata de informatizar departamentos de forma isolada, mas de estruturar a empresa à volta e fluxos de informação. Com base nesta visão, a Winsig desenvolveu o WIN Metalomecânica, uma solução desenhada para fazer integração transversal dos principais processos das empresas do setor das metalomecânicas. O WIN Metalomecânica materializa, de forma prática, a ligação entre a área comercial, a produção, as compras, a logística, a execução em oficina ou em obra e a gestão financeira. Permite que as informações relevantes estejam interligadas ao longo do ciclo de vida de cada projeto ou na ordem de produção. Na prática, isto significa que as propostas comerciais, os orçamentos e as fichas técnicas deixam de ser elementos isolados e passam a constituir a base do planeamento e do controlo operacional. A partir dessa informação, são estruturadas as ordens de produção, com o registo dos consumos de materiais, dos tempos dos colaboradores e da utilização das máquinas. Estes dados refletem-se automaticamente nos stocks, nas necessidades das compras e no apuramento dos custos.

O WIN Metalomecânica faz a integração dos processos logísticos e a rastreabilidade dos materiais desde a receção até à expedição ou consumo em obra. As compras passam a ser orientadas por necessidades reais e devidamente planeadas, com controlo documental e histórico. Por outro lado, a logística fica com mais visibilidade e capacidade de organização, há redução de erros, de desperdícios e de imobilização excessiva de capital. Ao nível da gestão, esta integração, traduz-se numa visão consolidada e atualizada do negócio. O acompanhamento de desvios entre valores previstos e reais, o controlo das margens por obra ou por ordem de produção e a ligação direta à tesouraria permitem decisões mais rápidas e bem fundamentadas. Em suma, a gestão deixa de depender de relatórios e passa a dispor de informação fiável para antecipar riscos e orientar o crescimento.

Mais do que uma solução tecnológica, o WIN Metalomecânica representa uma forma de organizar a empresa metalomecânica em torno da informação, do controlo e da decisão. É esta a base que permite crescer de forma sustentada, mesmo num contexto de maior complexidade, maior exigência do mercado e de maior pressão competitiva.

 

Quer perceber como integrar produção, logística, compras e gestão para ganhar controlo e previsibilidade na sua empresa metalomecânica? Fale connosco e analise, com base nos seus processos reais, como estruturar uma gestão integrada e orientada à decisão.

 

Fontes consultadas:

• Comissão Europeia – Industry 5.0: Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry
• INE – Estatísticas da Indústria
• DGEEC – Estrutura Empresarial PortuguesaAIMMAP – Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal
• Portugal i4.0 – Programa Nacional para a Digitalização da Indústria
• OECD – Industrial Digitalisation and SME Productivity
• MIT Technology Review Portugal – Indústria 5.0: um novo paradigma de produção
• Plano Estratégico e de Ação +METAL 2030 (EY / Metal 2030)
• Estudos sobre transformação digital na metalomecânica (MDPI, Geprom)
• Documentação IAPMEI – Roadmap da Metalomecânica